Un SIRH mal cadré coûte plus cher que l’Excel qu’il remplace, entretien avec Laure, experte SIRH
Laure travaille depuis plus de 10 ans chez Mon Intranet SIRH, un éditeur de SIRH. Depuis toutes ces années, elle a piloté de nombreux projets de déploiement de la solution maison dans des entreprises de 30 à plus de 500 salariés. Elle a vu passer les projets qui marchent et ceux qui s’enlisent. On lui a demandé ce qui sépare les deux, en 2026.
Une PME de 80 salariés qui veut son premier SIRH : par où elle commence ?
Par le choix de l’outil, j’imagine ? Non ! Et c’est justement l’erreur numéro un. Neuf PME sur dix nous appellent en disant « on cherche un SIRH pour PME ! on veut une démo ». On la fait volontiers, mais je pose toujours la même question avant : combien de temps votre RH passe-t-elle par semaine sur des tâches qu’elle ne devrait pas faire ? Si personne n’a la réponse, le projet n’est pas mûr.
Il faut deux semaines, pas plus, pour chronométrer grossièrement ce qui se passe. Combien d’heures sur les congés, combien sur le suivi du temps de travail, combien sur les tickets « j’ai perdu ma fiche de paie ». Ce petit relevé sert deux fois : il dit quel module ouvrir en premier et il donne le chiffre qui servira à justifier le budget devant le dirigeant. Sans lui, on achète un outil complet et on n’utilise que 20 % de ce qu’on a payé.
Quel module ouvrir en premier ?
Celui qui fait mal à tout le monde en même temps. Dans presque tous les cas, ce sont les congés et absences. Ce n’est pas le module le plus intéressant, mais c’est celui que 100 % des salariés utilisent, tous les mois, et où l’erreur se voit tout de suite.
L’intérêt est politique autant que technique. Si le premier module qu’on déploie est la gestion des talents, seuls les managers y touchent, une fois par an. L’outil devient « le truc RH » que personne n’ouvre. Si c’est les congés, tout le monde a un compte, tout le monde se connecte, l’habitude est prise. Le reste s’y greffe ensuite sans effort. Je conseille donc de procéder par phases.
Comment on choisit un éditeur sans se tromper ?
En regardant ce qui se passe quand ça casse, pas ce qui se passe dans la démo. Une démo est toujours belle : le commercial connaît son parcours par cœur et le jeu de données est propre. Donc je dis aux prospects, y compris quand ils nous consultent nous : pensez à tous les cas exotiques qui se sont posés ces dernières années et demandez-nous comment on saura les gérer.
Trois questions à poser et à faire écrire dans le contrat. Un : que se passe-t-il si je pars dans trois ans, sous quel format je récupère mes données et à quel prix ? Deux : la connexion avec mon logiciel de paie, comment elle fonctionne ? Trois : quel est le délai de réponse du support et qui décroche, un consultant qui connaît la législation française ou un centre de contact générique au fin fond d’un pays lointain ? Un éditeur qui répond franchement à ces trois questions est plus rassurant qu’un éditeur qui a trois fois plus de fonctionnalités.
Qu’est-ce qui plombe le plus souvent un déploiement ?
La reprise de données. Toujours. Le paramétrage se règle, la formation se règle, mais des données sales, ça pourrit un projet pendant des mois et ça détruit la confiance des salariés en une seule journée.
Le cas classique, c’est le solde de congés. Dans beaucoup de PME, il vit dans un tableur tenu par une seule personne, avec des ajustements manuels que personne n’a documentés : trois jours offerts en 2021 pour un déménagement, un reliquat reporté par arrangement, un compteur RTT recalculé à la main après un passage à 80 %. On importe tout ça tel quel et le lundi matin quarante salariés découvrent un solde faux. À partir de là, ils ne croient plus l’outil, ils rouvrent leur propre fichier Excel, et vous avez payé un SIRH pour rien.
Ma règle : figer les compteurs à une date précise, les faire valider ligne par ligne par le manager de chaque service et non par la RH toute seule car elle n’a pas le contexte. Puis, prévoir une semaine de double saisie où l’ancien système tourne encore. Une semaine, pas trois mois. Le double run trop long, c’est l’autre façon de tuer un projet.
Combien de temps et combien de budget, réellement ?
Pour une PME de 80 à 150 salariés, sur un périmètre congés / absences, comptez une à trois semaines entre la signature et la mise en production réelle. Pendant cette période, la RH va passer quelques heures pour préparer les données et suivre la mise en oeuvre.
Sur le budget, l’abonnement représente la grande majorité du coût de la première année. Le reste, c’est le paramétrage, la reprise, la formation et souvent une interface sur mesure vers la paie ou la compta. Un éditeur qui vous annonce un abonnement sans jamais parler de ces lignes-là n’est pas moins cher, il vous les facturera plus tard ou vous les fera faire vous-même.
Le calendrier a-t-il vraiment de l’importance ?
Énormément, et personne n’en parle. Ne démarrez jamais une mise en production entre le 20 et le 5 du mois : c’est la fenêtre de paie, votre gestionnaire n’aura pas une heure à vous donner. Évitez aussi de le faire 6 mois avant la fin de la période des congés. C’est plus simple de le faire à l’occasion d’une bascule. Les meilleures fenêtres, en pratique : décembre-janvier dans la fonction publique et mai-juin dans le privé.
Et la conduite du changement, dans une structure sans service dédié ?
Oubliez le mot « conduite du changement », il fait fuir tout le monde dans une PME. Ce qui marche, c’est plus terre à terre : trouvez trois ou quatre personnes dans l’entreprise qui vont l’utiliser avant les autres. Pas les cadres, pas forcément les jeunes. Les gens à qui on demande déjà spontanément comment faire quand on est bloqué. Dans chaque boîte, il y en a.
Ces personnes-là testent deux semaines avant, remontent ce qui coince et deviennent le premier niveau de support. Une question posée au collègue d’à côté trouve sa réponse en trente secondes, alors qu’un ticket met quelques heures. Et honnêtement, ça change tout sur l’adoption : les salariés acceptent mieux un outil recommandé par quelqu’un de leur service qu’un outil annoncé par un mail de la direction.
Autre chose : ne formez pas les managers en même temps que les salariés et surtout pas dans la même salle. Les managers ont besoin de comprendre ce qu’ils valident et ce qu’ils engagent juridiquement quand ils cliquent. Ce n’est pas le même sujet qu’apprendre à poser une demi-journée.
Qu’est-ce qui a changé pour les PME en 2026 ?
Deux choses concrètes. La première, c’est la transparence des rémunérations. La directive européenne devait être transposée par les États membres avant le 7 juin 2026. Elle impose de savoir répondre à des questions qu’une PME ne se posait pas avant : quels sont mes niveaux de rémunération par catégorie de poste, quel écart entre les femmes et les hommes à travail de valeur égale et un candidat peut-il connaître la fourchette avant l’entretien ? Si vos données de rémunération vivent dans quatre fichiers différents, vous ne pouvez pas répondre. Un SIRH avec un référentiel de postes propre, oui. C’est aujourd’hui le premier argument qui fait bouger les dirigeants, davantage que le gain de temps administratif.
La seconde, c’est l’IA embarquée. Là, je vais être moins enthousiaste que mes collègues du marketing. Ma recommandation aux PME : gardez l’IA sur les tâches où l’erreur est visible et sans conséquence : reformuler une offre d’emploi, retrouver une information dans la convention collective, préparer un compte rendu. Tenez-la à distance des décisions de recrutement et d’augmentation tant que vous ne pouvez pas auditer ce qu’elle fait.
Un dernier conseil ?
Décidez à l’avance de ce qui vous fera dire que le projet a réussi et écrivez-le. Trois indicateurs suffisent : le taux de salariés connectés au bout de deux mois, le nombre d’heures RH récupérées par semaine, le nombre de corrections manuelles restant sur la paie. Vous les mesurez avant, vous les remesurez à quatre mois.
Ça paraît scolaire, mais c’est ce qui empêche le projet de partir dans tous les sens. Sans ces trois chiffres, la seule chose dont on se souvient six mois plus tard, c’est le bug du premier jour. Avec eux, on voit qu’une gestionnaire a récupéré six heures par semaine et c’est ce qui débloque le budget de la phase suivante.